par Frédéric SOS

Dans la relation de coaching, le dirigeant va pouvoir élaborer des réponses en bénéficiant de l’expertise du coach. Sans se substituer à lui, ce dernier lui apportera sa maîtrise des sciences du comportement, des démarches cognitives (systèmes de représentation, processus d’apprentissage et de traitement de l’information,…), des processus de développement des potentiels, appliqués au monde de l’entreprise et plus spécifiquement au métier de dirigeant.
Durant la mise en œuvre de ce type de dispositif, le rôle d’un « consultant » s’exerce à travers les séquences suivantes :

1. Clarifier et analyser le fonctionnement actuel du dirigeant
Après avoir défini les conditions de leur collaboration, le consultant mobilise son attention sur la façon dont le dirigeant agit dans différentes situations professionnelles. (Il sera par exemple attentif à la manière dont le dirigeant se positionne par rapport à son équipe de direction, à sa manière d’appréhender son environnement, de traiter une situation délicate,…). Il pourra, à ce stade, décider d’approfondir son analyse en mobilisant certains supports adaptés.
Au fil des échanges, le consultant identifie certains comportements, gestes, paroles, manières d’aborder une situation, de traiter ou de réagir à l’information. En procédant à des « effets zoom », il va repérer des gestes et des façons de faire qui semblent être vraiment caractéristiques du style de management du dirigeant et déterminants de son impact. Il pourra clarifier ses structures de fonctionnement, et tout particulièrement, celle amenant le succès, sa « stratégie de réussite ». Le coach sera, à ce stade, extrêmement sensible à la nature de l’interaction qui s’est progressivement développée avec le dirigeant et au positionnement que ce dernier recherche.

2. Donner du « feedback »
Sous forme d’hypothèses, le consultant renvoie au dirigeant ce qu’il a repéré, sans porter de jugement de valeur, et en termes simples, précis et concrets comme s’il procédait à un « arrêt sur image ».

L’objectif de ce « feedback » est de donner au dirigeant un éclairage sur les liens existant entre son comportement et son impact, c’est à dire de lui permettre de « se percevoir » en situation professionnelle.
Si le feedback n’est pas perçu comme pertinent pour le dirigeant, le consultant poursuit son analyse pour ensuite illustrer différemment la même hypothèse, ou en identifier de nouvelles.
Attentif aux éventuelles réactions de défense, le consultant peut adopter un comportement plus affirmatif afin de réellement confronter le dirigeant à l’impact qu’il produit, voire même à le « pousser dans ses retranchements »,…
Si le feedback a un impact fort pour le dirigeant, un véritable « déclic » va se produire chez lui ; il va se traduire par la prise de conscience de quelque chose d’essentiel : « On ne m’avait jamais dit ça ! », « Je n’y avais jamais porté attention, mais maintenant que vous le dites, c’est vrai que … », « Je comprends beaucoup mieux … ».

A partir de ce déclic, le consultant va aider le dirigeant à mieux comprendre les liens existant entre son intention, ses comportements et l’effet produit sur les autres. Il l’incitera à localiser, dans différentes situations professionnelles, la manière dont ce « processus » se manifeste.
Pour cela, le consultant va fortement aider et stimuler le dirigeant (dans quelle autre situation le dirigeant a-t-il vécu cela ? En quoi cette situation est analogue à la précédente,…) et l’amener à analyser plus finement encore les conséquences d’un tel comportement sur son environnement, sa performance, son aisance,… (Que s’est-il passé ? Quel résultat a-t-il ainsi obtenu ? Comment a réagi les membres de son entourage ? Qu’a-t-il ressenti ?)
Le dirigeant aura ainsi un véritable éclairage sur le processus qui a été mis en évidence.

3. Construire des plans d’action
A ce stade, il est possible pour le dirigeant de s’engager dans la construction de plans d’action pour :

-> maintenir ou renforcer un comportement efficace :

Le consultant peut demander au dirigeant de trouver une situation prochaine dans laquelle la mobilisation de ce comportement permettra d’obtenir un impact optimal réellement adapté aux exigences du contexte.

Il favorise ainsi la découverte de situations de nature différente de celles où le comportement est « spontanément » mobilisé et pour lesquelles il se montrera pertinent. Ce plan d’action permettra au dirigeant de mobiliser une de ses compétences et de se définir un « programme d’entraînement ».

-> stimuler la mise en oeuvre de nouveaux comportements :

Si, pour certains aspects, le dirigeant confirme que sa manière d’agir traduit mal ses intentions ou ne lui permet pas de trouver une réelle aisance, le consultant va demander au dirigeant d’imaginer d’autres façons de faire. Le rôle du consultant est ici de faire fonction de « sparing partner », de stimuler la réflexion du dirigeant et de lui permettre de construire une représentation fine et précise d’une autre façon d’agir plus efficace. L’objectif de cette séquence est de permettre au dirigeant de construire sa propre réponse.

Une fois sa réponse trouvée, le dirigeant va se donner, sous l’oeil « critique » du consultant, un plan d’action qui lui permettra d’intégrer pleinement le nouveau comportement qu’il a choisi de développer.

4. Accompagner la mise en oeuvre des plans d’action

Le consultant va suivre le dirigeant dans la mise en oeuvre des engagements pris dans son contexte professionnel quotidien. Il va ainsi l’aider à intégrer pleinement les changements décidés.

Il analysera les actions du dirigeant, renverra de nouveaux feedback, recadrera certains aspects, pour lui permettre de renforcer la dynamique du plan d’action amorcé, et, si besoin, de mieux ajuster les modalités de son action. Cette phase d’accompagnement de la mise en place du plan d’action va se dérouler sur une durée de trois à six mois (sur la base de rencontres périodiques) temps nécessaire à la pleine intégration d’un comportement nouveau ou à l’élargissement de l’utilisation d’une compétence adaptée à d’autres contextes.

LE COACHING DU DIRIGEANT…
UNE APPROCHE SINGULIERE DU DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE

Tout à la fois miroir, faciliteur, catalyseur, conseiller, « sherpa », le consultant s’attache, dans une logique de développement professionnel, à conduire un dirigeant, à être plus efficace, avec moins de stress en mobilisant une énergie plus focalisée, en élargissant ses appuis, en optimisant ses ressources. Comme on change de place quelques morceaux de bois dans une cheminée pour en raviver le feu.

Frédéric SOS